Une phase de préparation essentielle
Lorsque l’on gère des Résidences de Tourisme, des Résidences Club ou des campings, les périodes de commercialisation sont bien délimitées. Ce n’est pas un choix arbitraire, c’est le marché qui le veut.
Le marché et la météo pourrait-on dire. La saison «Été» court d’avril à novembre avec comme points d’orgue les grandes vacances scolaires de juillet-août. La saison «Hiver» s’étend de décembre à avril, enveloppant les vacances de février. Le marché étant essentiellement de loisir, ce sont les vacances scolaires, la neige ou l’approche des beaux jours qui viennent rythmer le cycle de vente.
L’hôtellerie a un cycle de commercialisation plus continu, sur des périodes d’ouverture glissantes, comme dans l’aérien par exemple, car la demande, même si elle reste saisonnalisée, est plus linéaire et court sur toute l’année. Rien d’étonnant à cela, la plupart des acteurs hôteliers s’adressent à des segments de demande plus nombreux que dans l’industrie du pur tourisme, avec un mix de clientèle loisir et affaires, des durées de séjour plus courtes, des délais de réservations plus resserrés également, et des motifs de déplacement bien plus variés (loisir, affaire, visite de famille, mariage, concerts, événements sportifs…).
Dans tous les cas, l’avenir se prépare. Un cycle de commercialisation, en périodes fixes ou en ouvertures de dates glissantes, n’est pas une reproduction permanente de process et de schémas du passé. Il faut prendre le temps de s’asseoir, comprendre les tendances, les comportements clients, l’évolution du marché, pour tirer des enseignements afin d’améliorer les pratiques commerciales et marketing au sens large, incluant la Distribution, le Pricing, le Yield (dans la suite du chapitre, on désignera par Revenue Management ou RM les 2 entités Pricing et Yield, idéalement disjointes, mais regroupées dans un même département).
Les éléments clés pour bien préparer sa saison
S’il y a un point d’ancrage commun à tous les secteurs de l’hébergement, c’est bien celui de la définition du budget. Un moment souvent redouté car laborieux et source de tensions, mais moment structurant car il doit refléter l’ambition des dirigeants et matérialiser la stratégie globale de l’entreprise. De façon chiffrée et parfois (trop) détaillée : par période et même par jour, avec des ventilations par canal de vente, en groupes et en individuels, en volume et en prix moyen. Les processus de préparation de saison vont s’articuler la plupart du temps autour de ce moment-clé.
Dans l’ordre, bien préparer la saison passe par :
– Le bilan de la saison passée pour l’Hôtellerie de Plein Air, Résidences de Tourisme, Clubs de Vacances ou de l’année écoulée pour l’hôtellerie avec les enseignements à en tirer : performance des offres, des produits tarifaires, des segments de demande, des canaux de distribution, des leviers d’acquisition, des marchés sources,…
– Le cadrage du Revenue Management enrichi d’hypothèses plus ou moins travaillées et recueillies auprès de toutes les parties prenantes. Les équipes commerciales, marketing, opérationnelles, mais aussi la direction générale et financière sont sollicitées pour échanger sur des recommandations et des hypothèses concernant l’évolution du stock, l’inflation, les nouvelles opportunités, les risques, les priorités et choix stratégiques (mix distribution, montée en gamme, rénovations, nouvelles offres, …).
– La distribution du marché. Ce cadrage doit comprendre, à des degrés différents selon le secteur, un volet distribution et exposition du marché au stock (ce qu’on appelle dans les Résidences de Tourisme la «Mise en Marché» avec des allotements, des linéaires, des garanties…).
– Les prix. Le Pricing peut alors produire ses prix et alimenter le budget, et pas l’inverse. Car ce sont parfois les hypothèses budgétaires qui impactent le prix – une hérésie dans notre métier – avec le risque d’avoir une vision purement financière du prix, décorrélée du Marché. Le budget peut refléter des ambitions de prix moyens, et c’est bien légitime, mais certainement pas des consignes de prix en tant que tel. Le prix moyen est le résultat de bien des facteurs : prix de référence, remises institutionnelles, promotions, effets mix en tout genre (mix périodes, mix types de chambres, mix distribution,…).
Exemple d’une grille de prix réalisée par N&C
– Le budget. Il peut être alimenté par le prix (qui ne doit plus bouger) et différentes hypothèses plus ou moins volontaristes en termes de dégradation tarifaire, mix de canal de vente, hypothèses de volumes par segment de demande… le tout prenant en compte l’évolution du stock et les effets calendaires.
Les erreurs à ne pas commettre
– Considérer le budget comme une directive rigide plutôt qu’une base de référence flexible.
– Confondre le rôle du Revenue Management avec la production du budget par commodité.
– Sous-estimer l’importance du cadrage général dans la mise en marché et la gestion des stocks.
– Se fier exclusivement aux données budgétaires pour orienter les décisions stratégiques et le pilotage, sans prendre en compte toutes les informations disponibles.
– Négliger l’adaptabilité et la réactivité nécessaires du Revenue Management face aux fluctuations du marché.
– Perdre de vue l’objectif principal du Revenue Management : maximiser la performance plutôt que simplement respecter les objectifs budgétaires
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Pour en savoir plus, rendez-vous sur : N&C
