Pouvez-vous partager votre vision de la digitalisation ?

La transformation digitale est trop souvent considérée comme une affaire de technologies. Chaque fois qu’elle est pensée uniquement sous cet angle, on passe à côté de l’essentiel. Il faut comprendre que le recours à de nouvelles technologies numériques et leurs intégrations dans le quotidien n’est pas transformatif. C’est parce que vous transformez votre manière de travailler qu’elles vont contribuer à impacter directement les business modèles, les process et la performance de l’entreprise. Bien utilisées, elles créent de nouveaux usages, de nouvelles pratiques et elles engendrent une transformation radicale de la structure dans son rapport au temps, à la mobilité, à la matérialité, aux modes opératoires, aux pratiques managériales et à la culture de l’entreprise.

Parler de digitalisation de l’entreprise, c’est accepter de s’ouvrir à de nouveaux modèles de performance mais aussi de comprendre et d’anticiper l’impact de la transformation sur toutes les dimensions de l’entreprise, qu’elles soient stratégiques, humaines, organisationnelles, culturelles et bien sûre technologiques. Lorsqu’une entreprise se digitalise, elle intègre de nouvelles technologies qui l’inscrivent dans une évolution perpétuelle puisque ces technologies vont se nourrir de leurs progrès (voir l’article sur Femme de réseau). C’est cette évolution qui génère le changement, celui qui impacte avant tout la génération X, obligée de fournir un gros effort d’adaptation par opposition à la génération Y, autant à l’aise dans le monde réel que virtuel et plus enclin à s’approprier rapidement les innovations et les nouveaux usages.

Cependant se digitaliser ne peut être la solution miracle qui résout la performance de l’entreprise. Seules les organisations qui ont ou qui se donnent la capacité de travailler différemment, d’innover avec de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modèles opérationnels et/ou de business, augmentent leur compétitivité et leur performance. Le digital n’est qu’un moyen supplémentaire d’accélération pour y parvenir.
Aujourd’hui, en post crise sanitaire, l’obligation pour les structures d’accélérer leur transformation digitale est devenue une priorité tant pour les collaborateurs que pour assurer la continuité des activités de l’entreprise. Elle s’adresse autant aux TPE, PME, ETI que les grandes entreprises, d’autant que leurs clients s’ouvrent, de leurs côtés, à de nouveaux usages.

D’ailleurs l’étude de Mckinsey de 2017 confirme que « les entreprises européennes championnes du digital sont 3 x plus rentables que leurs homologues moins digitalisés et croissent 4,5 x plus vite ».

Quels sont les freins et les défis que les entreprises appréhendent mal dans leur transformation digitale ?

Toute transformation s’accompagne à la fois de peurs et de freins culturels souvent engendrés par un manque d’inclusion à tous les niveaux de l’entreprise. En France, on a la fâcheuse tendance à mettre les outils digitaux comme moteur du changement. La transformation induit une révolution culturelle qui entraine des évolutions profondes des comportements et des usages. C’est pour cette raison qu’elle doit s’inscrire dans une stratégie globale d’entreprise qui part de l’humain et de ses besoins.

Les freins les plus récurrents sont le manque de vision stratégique, de sens, d’acculturation au digital, de visibilité sur des étapes clés et concrètes ; l’ensemble n’étant pas sécurisé par une roadmap opérationnelle. A cela s’ajoute l’utilisation du numérique à bon escient. En effet, certains choix technologiques sont plus souvent motivés par des effets de mode que par les besoins métiers. Cette approche est lourde de conséquences pour l’entreprise qui n’arrive pas à créer l’adhésion et à engager les collaborateurs.

Lorsque l’on adresse une transformation digitale, plusieurs défis sont donc à prendre en considération tels que la capacité à aligner l’organisation avec changement en donnant du sens, la compréhension des leviers d’améliorations qui vont permettre une meilleure efficacité, la redéfinition et la simplification des process, de nouvelles manières de travailler, l’implémentation d’outils adaptés aux métiers, la mesure récurrente de la performance.

Le dernier défi, et de loin le plus structurant, est la capacité à engager les équipes pour exécuter une feuille de route opérationnelle incluant des jalons à court, moyen et long terme.

Se digitaliser, très bien, mais au final pour quoi faire ? 

Plus qu’un objectif, le digital est un moyen avéré de gagner en performance. La digitalisation contribue au développement des ventes, permet l’automatisation des processus de production et de gestion. Cela favorise le gain de temps, les économies d’échelle, la création de nouveaux modèles. Elle augmente la capacité d’exécution et indéniablement son avantage concurrentiel.

Autre dimension, la relation client. Digitalisée, elle apporte flexibilité et agilité pour maintenir l’activité sociale et économique grâce aux plateformes. Elle permet la collecte et l’exploitation des données pour plus de personnalisation et une meilleure optimisation de la chaine de valeur. Côté notoriété, l’entreprise apprend aussi à mieux communiquer sur les réseaux sociaux. Elle a plus de visibilité, une meilleure image et s’inscrit dans une démarche d’influence.

Mais il est vrai que se digitaliser incite aussi les entreprises à se réinventer et à se poser les bonnes questions. La complexité est aussi parfois ce qui effraie les dirigeants d’entreprise qui ne savent pas toujours par quel bout commencer.

 

Pourquoi beaucoup d’entreprises ratent leur digitalisation ?

La transformation digitale passe par la mise en œuvre de mesures concrètes, mais aussi par l’évaluation de leurs impacts. Digitaliser oblige les organisations à sortir de leurs zones de confort. Le succès sera déterminé́ par la capacité de fédérer l’entreprise autour d’objectifs clairement définis mais aussi dans la capacité à exploiter l’ensemble des données de façon intelligente et innovante pour les rendre utiles. Les entreprises doivent donc définir un business model viable, mobiliser l’ensemble de l’organisation et mettre les équipes en mouvement au travers de projets et de pilotes transverses à l’entreprise.
Je partage les étapes clés de la transformation digitale, qui ne sont pas exhaustives mais qui ont le mérite de donner un cadre pour commencer.

La première phase est celle de compréhension de l’existant grâce à un diagnostic qui évalue le niveau de maturité de l’entreprise. Ensuite, il convient d’initier une réflexion interne qui fixe les objectifs et le cap. Cette démarche s’inscrit dans une roadmap alignée avec les priorités de l’entreprise, qui est profitable pour le business et avec pour cible l’amélioration de la performance.

Vient ensuite l’étape de mobilisation, celle autour de laquelle les dirigeants de l’entreprise fédèrent et impliquent les collaborateurs autour d’un projet commun. Cette étape est structurante car une collaboration accrue avec les équipes améliore, l’identification des contraintes, l’élimination des process inutiles, la résolution des problèmes en cours et facilite la prise de décision au quotidien.

C’est au cours de ces étapes qu’apparaît une synergie et que l’organisation commence à travailler différemment et que les collaborateurs continuent à transformer certains métiers, pour des raisons de sens, d’agilité et de cohérence… A ce stade, on commence à déployer la technologie, qui fait sens pour leur métier. Apparaît alors naturellement l’équilibre entre la réponse à leur attente et le besoin d’adaptabilité.

Et enfin, on apprend à tester, à évaluer pour comprendre comment capter, comprendre et utiliser les données pour s’améliorer, améliorer les modèles économiques ou innover et activer tous les leviers de performance à chaque étape de la chaine de valeur de l’entreprise.


A propos de Umantex

Umantex permet à ses clients de se réinventer, d’accélérer et d’exécuter la transformation organisationnelle, digital et opérationnelle de leur entreprise grâce à sa méthode movemakers . Nous intervenons au niveau stratégique des boards ou présidences, de la relation et de l’expérience client, de l’innovation et R&D, des directions opérationnelles et RSE.

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